“先进制造，与产业属性无关，每一种产业都需要先进制造。”

“未来趋势是机器控制更多，人的决策更多；制造正从机器换人到机器强人转变。”

“保链护土的关键之战，不是所有的供应链都能保得住，而保得住的要加强数字化劳动能力。”

3月24日，由工业富联主办的“数智新装备 共创新生态”全球智造生态峰会上，智能制造专家、北京联讯动力咨询公司总经理林雪萍作主旨发言，南方⁺记者现场实录并整理发言。

①供应链大分流：建“备份”

这几年，“脱钩”引起大家关注，但实际上，真正让中国制造在全球恶劣环境下仍然能够保持供应链稳定，这背后是以富士康为代表的众多制造企业连接在一起。

过去3年，无论是“芯片荒”，还是原材料价格上涨，疫情只是一个“障眼法”，实际上供应链正在发生着全新的变化，从制造企业应对的角度，过去推崇“零库存”，现在则是分散制造，供应链的国别属性就变得非常重要。

混乱的供应链掩藏着另外力量，即Just-in-time（准时制）到 Just-in-Case（以防万一）的转变。

来看美国制造。美国一直在探讨所谓的“回岸制造”，也很难产生特别积极的成果，但如今，美国正在提所谓“有岸制造”概念，拉拢更多的国家和地区，实际上就是在中国供应链之外“另起炉灶”。

这时候我们重新意识到，在过去二三十年，一直以超级工厂形式存在，中国工厂所代表的供应链是深度的网络节点，这种秩序到了现在很难以维持。

早在2010年时候，日本提出“中国+1”理论设想，即转移部分产业链到第三国，依托中国制造能力之外做一个备份，其实，过去10年并没有完成这件事，但在疫情期间，这个理论设想成为一些企业家的共识。如果说之前还只是一些政治家的设想，企业家的意愿和决心就是很是要命，不少企业确实形成了新的备份供应链做法。

大金2021年对中国供应链依赖是25%，现在的目标是要下降到0%，也就是说很多企业考虑供应链时不再以经济性来考虑，而是以安全。特别是很多企业在中国有着非常卓越运营能力的时候，就会想着要去其他地方建立备份能力。

有经济学人专门做了一个对比，南亚、东南亚一些国家人口总量、劳动力人口有1亿左右，工资平均水平实际上只有中国不到10%，但这不是关键因素。要重新理解当前的全球化是“逆全球化”或者“慢全球化”，如果你到全国各地工厂去看，你去墨西哥、越南和印度的工厂，甚至在非洲，很多工厂的建设是在加速的，现在面临的不是“逆全球化”，而是全球加速化，至少是局部加速化，从原来单一供应链为秩序，即以中国为主导的秩序在走向混合的供应链。

面对供应链的大分流局面，中国制造如何迎接挑战？不是要关起门来阻抗这种趋势，而仍然要积极“走出去”，应对国际化新挑战，能够融合到全球供应链，并在其中发挥自身供应链的韧性。

特别要区分全球化和国际化的区别，国际化是以我为主，和别人并行，而全球化是一开始就要成为全球的部分。中国需要一个高级形态的制造来应对这种挑战，建立更强大的卓越制造能力，需要拥有一种压倒性的供应链优势。

②每一个产业都需要先进制造

很多制造厂家做代工，只要用户下一个指令，可能就必须移动，但是，代工企业后面还带着上游供应商，包括模组、原材料，还有周边的非标设备，一个非常庞大的供应链体系非常难以移动。在中国现在面对的巨大局面就是“保链护土”。

什么样的供应链更容易搬走，什么样的供应链非常难以搬走？要保护这种供应链，重新建立自己的优势。传统所熟悉的招商引资的大规模工业将难以为继。

一直以来，中国制造是以多样性取胜，需要面对可能从手机到电脑到卫星到飞机到豪华邮轮，不同的制造都要去做，在这些不同制造里面，它的复杂度和制造特征完全不同，希望在样样领先的情况下，制造能力能够跟上来。

不是说纺织产业就不是先进制造，未来芯片可能是纺织出来的，每种产业都需要先进制造，这需要重新刷新我们的工业化思维。

比如说，美国汽车就是一个传统产业，但是特斯拉重新激活了它。它在过去几年8次收购中，有5次都和自动化和工程公司有关，换个角度而言，特斯拉是用制造这个视角重新激活了传统汽车制造产业。

数据显示，凯迪拉克工厂产能占地比为0.21辆/平方米，而特斯拉则是1.16辆/平方米，两者相差5倍。

对中国来说，当前制造业面临的三大挑战分别是超大规模、超级离散、超快速度。“三超”力量，才是中国制造的基本盘。

③强化中国制造“腰部力量”

随着智能制造的推进，多品种、小批量成为趋势，这是中国制造的优势，但如果将“短时间”这一参数加入进来，整个制造就会变得非常有挑战。

每个企业都有自己的极限挑战，例如，一场电商直播，产品订单可能突然增加100倍，而且要一周内交货；宏光Mini电动车在2020年刚上市时，订单直接跳涨到4万台；英国女王2022年去世，90分钟有1万面国旗订单涌向绍兴一家工厂；全球单体最大的笔记本电脑工厂，高峰生产量是20万台；湖南邵东打火机，每天1000万台峰值。

机器人可能是拯救我们的“明星”，几乎每一个机器人时代的爆发前夜，都会有一个大的危机，比如金融危机，比如这一次的疫情，机器人用量陡升，很多不确定因素或灾难性因素情况下，机器人发展就越发达。

同时我们也看到，数据的获取变得快速下降，传感器成本大幅度下降。如果把人工智能看作是一个知识模型，它在以每年70%的成本下降。你会发现，机器人能力越来越强，既是拯救制造的一种方式，但也可能是岗位的“杀手”。

原来工厂的工人去哪里了？很多工厂都在谈IT和OT的融合，机器的语言是毫秒级的，人的决策者可能以周或者以月，现在就要把这两个不同的时间维度融合在一起，才能使得现场的每个数据能够为我所用，真正能够实现管理一体化，做到“机进人退”，机器要更多的工作，人要做更高质量的决策，这时候大量的蓝领被减少了，被各种装备和机器人所替代，数字化劳动力变得紧缺。

不是所有供应链都能保得住，保得住的供应链要加强数字化的能力。强化“人机合一”，更关注如何将很多机器技术转移到为人服务上。

过去我们做了这么多的信息化，大量还是在加强管理者的水平，现在则是加强一线班组长和线段长的能力。

一个班长、一个组长，往下要面对的就是最基础的蓝领，往上又面对着副厂长的经营指标，现在就要把视线转移到这批人身上，我把他们称为中国制造的“腰部力量”，要为他们提供软件硬件分析能力，让他们做到人、机器、技术、岗位四位一体，对机器更透彻了解，对机器分钟属性有很好认知，理解机器正在发生什么，然后再通过“腰部力量”把这种能力赋予线边的工人和小管理者，让他们能够做到在线边会议时得到数据支撑。

以前这种决策的支撑，只是给了厂长、副厂长，现在则是要给到小班长、小组长。

现在的设备都出现机器人化的局面，比如AGV（智能搬运机器人）进入到AMR（自主移动机器人），机器人移动小车上面都多了很多夹具，已经变成一个可移动的柔性产线工位组成部分，这时候如果把数字化能力赋予线边人员，才能真正做到加强一线现场的能力。

蓝领也好，白领也好，中间还有紫领，相互界限已经大程度削除。对于供应链而言，如果你是一个高度智能化装备，很容易搬到国外去；如果你是和AI结合的智能机器，是很难撼动的。原来说“日清日高”，现在能不能“时清时高”，推动人机合一的优势，提高自动化劳动力，让自身变得难以被取代。

④数据重新供应链生态

“灯塔工厂”构建了供应链创新共同体，我们可以从中理解到什么？

以前提到“微笑曲线”，就觉得制造业附加值太低，这实际是单一企业的“微笑曲线”。如果重新审视整个企业的上下游，你会发现实际发生的不是单一的曲线，而是一个企业和它的上游、下游发生很多联合。如果再放开思路，我和供应链如何联合创新，就会形成一个新的竞争力的共同体，对于企业来说，下游给你提供的不仅仅是订单，而是能力的交互、知识的注入，这就构成了一个新的供应链优势形态，这时候需要重新思考供应链生态圈。

过去的供应链生态圈，会强调1小时、4小时生态圈，实际上这个过程中还要考虑制造能力如何外溢。当企业要求供应链提供更快货品的时候，如果要修改设计，就要联动上下游一起调整。

现在数据变得随手可取，但是在我看来，数据是最难开发的石油，因为需要大家把不同知识学科灌输进去才能真正做到“开采”，我们希望能够打破供应链的数据边界——以前说到节拍（指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间），从一开始的工序到最后的工序是共同的拍子，现在，这个拍子能不能传递到上游端？以质量追溯为例，过去是用户端一点点往上反馈，现在能不能做到发现质量问题就迅速追溯到上游供应厂家？

这种情况下，我们意识到从数据连接的角度考虑供应链的时候，有更大的空间。如果我们不能把上游、更上游整个供应链碳足迹、碳指标解决出来，最后很难拿出一个完整的ESG的报告。数据连接需要整个供应链推动。

总结来说，中国供应链面临一个大的变局，很多人在讨论是否存在资源的溢出，从我的观察来看并非资源的溢出，而是迁移，是有施加明显外力的迁移。这种情况下，希望主动“出海”，不能只留在家里；要重新认识我们的制造系统，打造在智能制造、先进制造的[敏感词]优势，就要理解人在这其中所发挥的作用，如果很难留住10万人的工厂，那我们要让留下来的3万人产生高价值。与此同时，“灯塔工厂”给予一个非常大的启示，就是推动供应链的[敏感词]效率，在供应链压倒性地取胜，这是中国制造全盘的优势。




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