在全球市场，美国的科学仪器是[敏感词]碾压优势的产业。它跟其他国家地区竞争者的差距，甚至大于芯片。

那么这种局面是如何造成的？科技研发自然是一条必经之路，而在此之外，美国企业非常擅长运用资本杠杆的力量，战略性资本全心全意为实业服务，形成“资本实业化”。这种结果，会形成令人眼花缭乱的品牌矩阵。排名第一的赛默飞，旗下有100多个品牌。

而排名第二的丹纳赫，则多年来一直是华尔街最青睐的工业公司之一。在2022年营收315亿美元，净利率达到23%。这样一个制造公司，毛利居然高达60%以上。这个公司的的神奇之处在于，你很难给它定义真正的面貌。丹纳赫会通过资本，推动品牌吞纳与吐放，接连改换赛道。它就像是一个整容高手，面貌每五年就会更换一次。

这是一个在飞行之中不断更换发动机的工业巨头。

这两年，丹纳赫正在强化生命科学和医疗诊断业务这两个强劲的业务板块。而工业技术业务、牙科业务、环境与应用测试部门在过去都已经陆续拆分上市。

1998年丹纳赫收购福禄克仪表的时候，意味着它正在选择自动化与工业仪表。这些流淌着并购血液的企业，一旦选择了方向，从来就不会单子布局。很快，它就收购了更多的电子仪表企业。借助资本力量，强行加塞，成为行业领头羊。

到了2015年，丹纳赫旗下拥有五大业务板块：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。每个都有顶梁柱的品牌。

然而，当它感到自动化仪表的赛道有些发展迟滞的时候，毫不犹豫地将这个事业部分拆出去。2016年，它开始将工业科技板块的大部分品牌放手而去。这些企业[敏感词]有福禄克仪表、泰科电子、科尔摩根高端控制器等，全是令人羡慕的[敏感词]仪表与自动化品牌。

为什么丹纳赫要将这些表现不俗的业务一脚踢出去？

丹纳赫的投资业务组合，多年来一直有着坚定的成长信念：制造业存在着稳定的高成长性。这种信念让这类美国制造公司大放异彩，穿越制造周期而在股市长青。每一个市场，都可能是过客，追寻下一个制造的浪头是不变的法则。工业自动化过于稳重，增长率太慢，这就无法满足丹纳赫的成长法则。它需要更大的天地，那就是转型成为生命医疗和环境企业的供应商。

制造界藏匿着令人信服的财富，而资本则是打开大门的钥匙。哪里的市场跑得快，丹纳赫的资本长腿就会跟在哪里。

就在丹纳赫扔掉厚重的工业外衣时，它选择发展速度更轻灵的企业。这一年，它以140亿美元收购全球最大的生物分离与水质过滤器公司颇尔。组合之间，丹纳赫重点覆盖四个业务领域：生命科学、诊断、环境与应用解决方案以及牙科。这也使得第二年，丹纳赫生命科学的业务就开始急剧上升。而在2016年11月，花费40亿美元购买即时检测的分子诊断公司赛沛。当时，赛沛收入只有7亿美元。这样的收购昂贵不昂贵？还是要从未来找答案。2022年，赛沛收入达到约35亿美元。新冠疫情为这种即时检测的公司，带来巨大的现金流。

业务的增长需要互补性。丹纳赫从来不会让一个品牌单飞。它在购买一个品牌之后，其实就是选择一个行业。随后，就会有更多的同类并购，以巩固它在这个行业的地位。品牌矩阵是最常见的方式，丹纳赫总是保持在30个左右的品牌。而这些收购来的品牌，从来不会被改名或者丢失。将来有一天，如果这些业务组合的奔跑速度变慢，丹纳赫就会像精准的精算师一样，从容不迫地将这些品牌作为资产，重新组合后释放出去，形成新的星座。

这就是丹纳赫添加新业务和扔掉旧业务的逻辑。这两年它选择了医疗、水质和环境应用业务。这其中，最值得注意的是耗材型业务，由于具有强烈的复购特征，而成为很多高速增长型企业的青睐。能为企业带来稳定的现金流，从而支持集团总是保持着强劲的现金流，可以随时启动新的并购业务。另外一家仪表巨头的赛默飞2022年收入450亿美元，耗材收入也占比一半。

收购并非都是昂贵的，也有捡漏的时候。它在2022年底收购基因测序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，仅仅以4800万美元的现金就购买了这家生产检测试剂盒的产品。而Invitae在2020年付出的代价则高达14亿美元。

今年1月，丹纳赫旗下的颇尔公司，将颇尔生命科学业务分离出来，并跟旗下另外一个生物工艺业务品牌的Cytiva组合在一起，成为一个85亿美元、1.6万员工的生物技术集团。这实现了从生物分子开发到临床试验，再到商业化的全流程服务体系。而原有的颇尔公司，则继续面向工业应用。

丹纳赫通过这种划分业务区间的方式，将不同业务进行切割。生物技术行业处于快速发展的通道，而新模式、本地制造和数字化方案都在同步发生。丹纳赫为了快速形成更集中的拳头的力量，就会将旗下两大不同品牌公司的生命科学业务结合起来。这是为了提高一站式的服务能力，而积极应对下一代新型疗法。

资本对于制造的驱动，是一个双向通道。收购动作不断，拆分也是不遗余力。这使得丹纳赫公司看上去永远都在进行组织调整。组织调整成为这类“资本实业化”公司的永恒动作。在生命科学板块大动干戈的时候，另外一块工业资产也被重新设计。同样在年初，丹纳赫将打算把环境应用EAS板块分拆，将水质管理平台哈希和产品标识平台伟迪捷等，以Veralto新公司的名义分拆上市。这一次，又是9个品牌，总收入近50亿美元。上一年类似的行动是2016年拆分出福迪威集团。每隔六年，丹纳赫就会像新星再造一样，对外孵化一个新的上市公司。而每次裂变，丹纳赫则会获得更大的重生力量。

灵敏的行业嗅觉，成为丹纳赫一种独到的赚钱机器。

丹纳赫选择的时机，无论是卖出工业还是买进医疗，都未必一定是最佳时期。在出售自动化仪表集团的时候，工业品尚处于低位。而换手购进的医疗检测仪器，则是市值高昂的时候。但是，对于丹纳赫而言，选择的只是未来的趋势，而并不在乎眼下时点的波峰波谷。这就是丹纳赫的投资观：只论未来趋势看速度，不以当下高低论价格。

那么，丹纳赫业务取舍的标准是什么？

那就是“业务高速增长”。换言之，丹纳赫从来不在乎自己的过去，也不局限于现在是什么，它只专注于未来会成为什么。

很多人以为丹纳赫是一个投资型公司。某种意义上而言，看上去就是如此：频繁动用资本来进行并购吞吐。从1991年开始，进行超过250次以上的交易，达到450亿美元。

然而，这是对“资本实业化”的错觉。这些公司其实有着良好的制造基因，而且可以深入到各个子品牌的制造现场之中。丹纳赫最令人称道的地方，就是基因传承，文化不变。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具备丹纳赫的所有基因：凌厉的收购，内部增长性的关注和高速增长。从2016年的40亿美元，增长到2022年的60亿美元。可以说，这就是一个“迷你丹纳赫”的再生。

而且，它的制造依然具有强大的活力。这就是丹纳赫为人传颂的“精益管理”。

西方学习日本丰田精益管理的最好徒弟，当属丹纳赫。这并不容易，在美国，无论是学习日本质量，还是日本精益生产，从来都很难落地。

美国质量大师戴明，对日本质量的崛起具有关键性的引导作用。1980s在美国汽车界被日本同行打得落花流水之时，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明，作为总顾问。但成效寥寥。

同样，日本丰田汽车的制造方式，经由美国麻省理工学院的调研之后，才总结为“精益生产”。这一理念，很多美国大型制造企业也是趋之如骛。但最后很多都铩羽而归。丰田生产方式，有很多跟日本文化相结合的要点，并非单纯学习“减少浪费”那么简单。

但还是有一些美国公司很好地吸收了这种理念。丹纳赫就是其中之一，在生产过程中高度重视精益思想，还一度收购精益咨询公司。

丹纳赫将这些系统，统称之为“丹纳赫业务系统DBS”。这些系统装满各种业务管理工具，包括销售漏斗、价值工程法、用户之声等。这些工具，也成为推动丹纳赫数字化转型的一部分。

丹纳赫在管理上是一个极其复杂的公司，拓展精益思想，将精益生产，从工厂扩展到办公室。在精益生产之外，更有精益办公。促使丹纳赫快速增长的传奇人物是CEO卡尔普，他的管理风格是凡事从简，要求开会时间从来不能超过30分钟。为了提醒人们做到这一点，高管们往往站着开会。而简单的可视化工具，也在被广泛使用，促使经理层看见症状，加速执行力度。

当在谈论一个公司狼性的时候，销售人员就是最直接的代表。丹纳赫非常注重销售工具的使用，行业平均拜访客户的水平是每天3位客户，但丹纳赫要求每天4个，并为此采用数字化工具。

同样，采购经理用透明供应链管理供应商，研发主管必须将客户需求打通到底。尽管数字化转型的讨论有很多，很多企业伤筋动骨。但对于丹纳赫而言，数字化转型并不是一件太大的事情：目标锁定为精准提升业务效率，各种数字化工具深度使用。

可以说，丹纳赫是一个精益管理的典范。采用各种有效的方式，促使自己免于变成“大企业肥胖症”的臃肿局面。多年来，一直保持“小总部+独立团”的模式。在总部只有100多人，而广泛的业务和超过6万名员工，则分散在独立决策的独立团事业部。员工数量虽然在不断增加，但总部员工数量却几十年保持不变。

这种令人惊讶的“[敏感词]总部效率”，意味着这样的公司的执行力很强，总部只做关键决策和投资组合管理，其他的决定都交给各个业务独立团。

很多公司都注意到“小总部+独立团”模式的有效性，连保守的工业巨头德国西门子这两年也逐渐在靠拢。而过去以臃肿机构为代表的通用电气公司，在丹纳赫前CEO卡尔普担任领导人之后，也在重新评估资本的力量。跟原来通用电气的以资本赚资金的方式不同，依然秉守“资本实业化”的准则，以资本与优质制造伴生。这就是为什么百年通用电气，最后会分拆成GE医疗、GE能源和GE航空三家独立上市公司。

由于独立团的特点和强大的丹纳赫业务系统DBS的熏陶，所有员工都浸润在这种文化之中，这也是被分拆的福迪威依然再现丹纳赫风采的原因。

全球化似乎导致一些美国制造商的衰落，但全球化也无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。自2003年以来，在工业领域投资者累计回报率中，丹纳赫高达229%，位列第一，而尾随其后的霍尼韦尔和联合技术公司都超过了210%。

制造业可以稳定的高增长。这就是“资本实业化”的拥趸们所持有的坚定的工业信念。

这类“资本实业化”所驱动的多品牌矩阵公司，是国内企业不太常见的一种企业形态。

广州工控集团拥有不少的工业品牌资产，旗下包括山河智能、鼎汉技术、孚能科技。而在中国比较落后的工业气体领域，旗下的广钢气体也是大有前途。应该说，这也是一手好牌，年收入有1000亿人民币，有着“资本实业化”的初步特征。

稍加可惜的是，这些子公司之间各自独立为政，缺乏一套紧密的气质，将这些公司关联在一起。形在而神散，还是缺乏像丹纳赫商业系统DBS这样的精益理念，将各个不同的子公司绑定在一起。

中国最大的机械集团国机集团，也有一个庞大的机械装备王国，从农机设备，到汽车、铸锻，再到工程机械。但是，这些如此庞杂的业务，连接在一起的制造气质是什么还有待探讨。

中国通用技术集团，这个原本贸易型的公司，现在担负起复兴中国机床的使命。拥有中国机床昔日最知名的十八罗汉（建国初期的18个分工不同的机床公司）的七个品牌。然而，收身容易聚魂难。这些企业在过去多年的厮杀竞争中，逐渐失去了彼此的边界，而变得越来越像对方。而品牌矩阵最怕的就是太多的同类项。如何构成分工鲜明、共享制造共性技术的品牌矩阵，将是一个重振中国机床的管家命题。

这很容易陷入各自为政的局面。如果多元化业务既不关联、又没有统一基因贯彻其中，那业务的堆积很难形成系统合力。

也有好苗头。围绕能源与环境洁净的南京天加公司，则蹚出一条很好的路。南京天加的商业版图都是围绕着空气与新能源而来。它围绕着商业空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域展开，从而在过去十年也在国际上发力，掌握五六个国际品牌。小心地避开家用空调的红海领域，而在商业制冷领域，跟美国制冷三大巨头开利、特灵和约克（已被江森收购）展开竞争。凭借卓越的系统工程化的能力和透明计量的服务优势，在行业也是独树一帜。最值得称奇的是当家人的国际化视野，这些国际化品牌收购之后，很快就实现盈利，南京天加的并购，坚持“三不换原则”：不换CEO、不管人、不换企业文化。唯一更换的就是激励机制。天加采用“简单实用”的透明和信任原则，给与原有的CEO以充分信任，而激励机制则清晰可见。这些外企的高管们，很快就能跟随上来，实现公司的快速盈利。

这是中国少数难得的全球化品牌并购的案例。这两年，天加非常注意先向前后左右的扩展，包括布局上游福加控制器，布局途优能源互联网，都显示了驾驭多品牌的多元化能力。而“简单实用”的工程师思维，也贯彻在这些品牌之中。

美国仪器仪表的繁荣法则是什么？其实也有固定规律可循。资本实业化、多品牌矩阵、精益制造、小分队专业组合、活力独立的单细胞品牌，都是其中必不可少的答案。通过这些凌厉的攻势，美国仪器仪表公司与其它国家的差距不是在缩小，而是在显著扩大。全球最大的20家仪表公司，其中11家是美国企业。销售额更能说明问题。在Top10的销售额中，排名第二的丹纳赫2022年的收入是310亿美元，是Top10另外四家非美国企业总和200亿美元的1.5倍。

在中国，制造业为主的实体经济被强调到至高的位置，而资本的位置则一直没有做好“佩刀侍卫”的角色。而美国股市上，跑满了这种使用战略性资本来驱动实业发展的公司。而成熟的工业化思维，则成为深注信念的定海神针。

中国科学仪器要发展，运用资本的力量，实现多品牌矩阵也是必不可少的。国资企业受到的约束还是太多，很难适应这种凌厉而灵活的组合。而民营企业已经跟了上来，多宁生物、山东海能科技、聚光科技，还有浙江中控自动化仪表都已经行动，建立资本实业化的品牌方队组合。

这些稀缺的律动，让人们在中国也能感受到“资本实业化”的长袖善舞和实业精益管理的影子。多元化、资本实业化、品牌矩阵化，将是中国仪表下一步需要大力探索的新战场。


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